多位经济学家在分析当前经济形势时，提出了“K”型分化的趋势判断——向上，新能源、人工智能、先进制造、机器人、供应链出海、国产替代等方向增长强劲；向下，传统地产、部分服务业、低端制造等旧动能持续承压。

“K”型分化的趋势下，不同行业、不同人群、不同城市之间的差距正在拉大。

这是新旧动能转换，新质生产力不断扩张与传统行业深度调整并行的必然结果，而这种分化具有自我强化的特征：处于K型上行赛道的企业凭借技术优势获得更大利润空间和更强融资能力，进而投入更多研发，形成正向循环；而下行赛道企业则因利润萎缩、效率落后等陷入负向螺旋。我们必须有一个清醒的认知，这场分化不是简单的市场波动，而是一场深刻的产业形态与分配机制的重塑。企业唯有主动创新，方能站稳上行赛道；固守旧模式，终将在行业调整中加速出清。

答好创新这道必答题，不仅考验企业的智慧和勇气，也需要地方政府重塑经济促进行为：从传统的“给地、补贴、减税”的粗放扶持模式，转向“搭建平台、分担风险、开放场景、精准服务”等生态赋能。

去年，湖北出台工作方案，引导支持和服务保障企业开展产品技术创新、商业模式创新、经营管理创新，支持企业从单一的“技术突破”渗透到产品、业态、模式、组织等方面的系统性变革。“三类创新”就像企业闯关之路的三扇门，如何打开这三扇门？今年，湖北免费av影片新闻 在全省范围内征集典型案例，精选38个编印《“三类创新”案例汇编》，其中三个创新故事让笔者深受启发。

一、以协同式创新 撬开技术之门

产品技术创新，永远是企业的核心竞争力。

在长飞光纤，一根空芯光纤在灯光下展现出精妙的内部结构。“光不再被束缚在玻璃里，而是在空气中传输，这相当于把光信号的传输从‘普客列车’升级为‘高铁’，可以满足AI算力网络、超算互联与高端通信对超低时延、超高带宽的极致需求。”长飞的“空芯光纤”颠覆了50多年来的光纤技术。据长飞光纤相关负责人介绍，今年5月，企业发布该技术，实现了0.04dB/km的超低衰减和91.2公里的单根拉丝长度，正推动全球光纤产业技术版图的重塑。

长飞光纤自主研发的三款特种光纤产品

长飞是如何做到的？关键在“协同”二字。

长飞联合中国信通院、中国联通研究院及中国科学院上海光机所，成立“空芯光纤及器件联合实验室”，长飞主攻制备工艺，信通院牵头标准制定，联通研究院提供应用场景与测试验证，光机所提供基础理论支撑。这样一个以企业为主体、市场为导向、院所为依托的协同创新体系，把“基础研究－标准制定－应用开发－场景验证－量产商用”的链路彻底打通，实现了从实验室到生产线的无缝衔接与高效产业化。

同时，长飞还引入了海外专家顾问团队，开展“离岸研发+国内转化”，海外团队负责前沿设计与仿真优化，国内团队负责工艺实现与中试放大。这种国内外合作的开放式创新，把长飞的创新边界从物理围墙内延伸到了全球智力资源池，极大地提高了创新效率。

长飞是行业龙头企业，多年来企业累积的技术护城河、创新资源的整合能力、巨额稳定的研发投入，这些，或许无法直接复制，但它背后的方法论值得借鉴：在K型分化时代，创新的底层逻辑已经发生了根本性变化——从“闭门造车”到“开门建生态”，需要有产学研协同的创新理念、在全球构建创新链的开放理念、“不为所有但为所用”的人才观。

细看湖北出台的“三类创新”工作方案，有很多具体的举措正是在引导和保障这样的协同式、开放式创新。比如，“探索企业牵头的科研项目生成机制”“探索高层次创新人才在企事业单位间的双重聘用和双向流动”“引导和支持企业通过市场化方式牵头或参与组建产学研协同创新联盟”等等，湖北正试图通过体制机制的创新，为企业构建一个充满活力、高效协同的创新生态。当前，科技创新是一个复杂而多元的过程，单个企业就像一叶扁舟，而一个紧密抱团的创新生态，就是一艘航母，可抵风浪。

二、以需求为导向 打开商业之门

产品技术创新决定了企业“能不能活下去”，商业模式创新决定了企业“能不能活得好”。

曾经，一句“劲酒虽好可不要贪杯”的广告词，让劲酒将自己的定位固定在了中年男性群体，但过去两年，劲酒新增了年轻用户900多万，其中女性用户400多万。尤其在2025年，当白酒行业整体销量下滑12.1%的寒冬里，劲酒却实现了超20%的单品增速。劲酒是如何变年轻且实现逆势增长的？这背后，是企业商业模式的创新。

起初是在小红书上，不少用户晒出“劲酒+冰红茶”“劲酒+气泡水”等新式喝法，“东方威士忌”“补气血水”“独居治愈”等话题瞬间成为热点。劲牌敏锐洞察到消费者需求的变化——他们需要的不是一瓶酒，而是一种健康、休闲的生活方式。为此，企业改变了品牌叙事逻辑，比如，通过策划综艺节目《养生越千年》，将劲酒的产品创新与千年的养生文化结合在一起，并通过在各地举办“养生奇妙游”体验活动，搭建了与消费者有效的沟通渠道；在渠道布局上，通过线下快闪、达人短视频、联名直播、便利店上新等方式，迎合年轻群体“即时满足”与“社交种草”的消费逻辑。此外，企业在包装等方面，也做了创新和调整，强调“微醺、解压”等情绪价值的输出。

这并非单纯营销技巧的调整，而是企业商业模式的创新——从“产品思维”转向“用户思维”。过去，在增量时代，依托人口红利、渠道红利与技术普及红利，企业只要产线一动就能赚钱，那时，拼的是规模扩张的速度；而如今，存量竞争时代，供强需弱，同质化竞争严重，企业之间拼的，是对用户需求的深度洞察与有效挖潜。比如，烽火通信从“单一产品出口”转型为“技术输出+设备交付+工程运维+本地化服务”的全链条海外经营模式；蕲艾集团重构道地药材从种植到康养的全产业生态；楚天激光创新高端激光装备“租赁+共享服务”商业模式，形成“设备销售+租赁服务+技术增值服务”的多元盈利结构；锅圈食汇形成了“以销定产、以产带农”的逆向驱动机制。

存量竞争时代，商业模式创新的本质，是重构价值创造逻辑，从“以产品为中心”转向“以用户为中心”，企业要思考的，是如何为用户提供更多的价值，比如，从卖产品到卖服务，从一次性交易转向全生命周期运营，从单一功能交付转向综合解决方案提供等。为此，湖北的“三类创新”方案重点在“企业市场需求感知能力”“发展共享制造”“推动产业跨界融合”等方面，做了引导和保障。

三、激活人的创造力 打开制度之门

再前沿的技术、再好的商业模式，如果没有创新型的管理机制，创新之路也可能会卡壳。

作为校办企业起步的华工科技，长期面临产权模糊、决策低效、激励不足三重体制性约束。2021年以来，企业以校企分离改革为突破口，同步推进事业合伙人机制，其核心是通过分配机制的重塑，激发“人”的主动性和创造力：股权层面，核心骨干通过员工持股平台，合计持有公司19%股份，真金白银出资成为股东，与企业形成命运共同体；项目层面，推行项目跟投机制，新产品线由相关人员跟投一定比例资金，项目成功后分享超额利润，倒逼团队关注研发转换率与市场表现；绩效层面，实施超额利润分享计划，将超出目标部分的利润按约定比例分配给团队。这一系列安排的核心逻辑：是将核心人才从“上班领薪”的打工者，转变为“共担风险、共享收益”的合伙人，使个人利益与公司长期价值深度绑定。数据显示，自2021年改制完成以来，华工科技连续五年销售收入复合增长率达‌15%‌，净利润增长‌18%‌，海外销售收入增长‌32%‌，验证了经营管理创新对企业活力的显著释放效果。

华工科技工程师在硅光实验室测试

经营管理创新的本质是激活“人”，它靠的不是编制一套严谨的制度或管理细则，而是通过机制创新，提升精细化、现代化管理水平，其核心是要构建以增加知识价值为导向的新型收入分配机制，形成‌每个人“眼里有光、兜里有利”的组织形态。

三扇门之后，一条新路

“三类创新”就像是企业在高质量发展的闯关路上需要打开的“三扇门”，这三扇门不是依次推开，而是互相联动、紧密咬合：没有核心技术突破，商业模式就是无源之水；没有商业模式导航，管理变革就缺乏方向；没有管理创新，技术创新就会后继乏力。三扇门更像一个三齿轮联动系统，构成了企业系统性创新的核心驱动力，在推动企业在K型周期的剧烈颠簸中，一边造车、一边修路、一边加油，最终稳步行驶在高质量发展之路。

眼下，经济发展逻辑从“成本驱动、市场驱动”转向了“效率驱动、创新驱动”，推动“三类创新”更是地方政府重塑经济促进行为的一次深刻变革——从“重监管审批”转为“重生态营造”。政府的角色从“裁判”变成了“园丁”——负责浇水、松土、除虫、供氧，构建让企业“愿创新、敢创新、会创新”的生态系统。